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时间:2019-04-25

中国企业在国际价值链的地位提高问题,是一个如何进行产品经营和品牌经营的问题。在研究成果的基础之上,透过产品经营和品牌经营视角,对企业合理定位,企业快速升级,中国企业发展方向的问题进行了分析。    价值链;产品经营;品牌经营      1 企业经营的合理定位      由于全球化的到来,让时下的中国增长强劲、结构调整渐趋合理、市场环境自由化程度提高、产业集群竞争力日见凸显。不过在这种有利环境下,许多企业家感到困惑。这种困惑主要来自没有清晰的定位。企业经营定位是企业立足自身的资源条件及外部竞争态势,按照企业目标和企业愿望而确定的经营重点和经营方向。我国企业历来都有一种通病,在企业初始阶段,一般企业能够较好按照自己制定的计划,依靠廉价劳动力和低廉价格,在市场谋取不菲的份额。但多数企业发展到中期,能够达到一定的规模,处于颠峰状态。过了中期阶段,很多企业的发展呈现下滑趋势,不能持续保持较好的竞争力。   这种问题究其原因是当初企业决策者没有规划好企业经营的定位。企业经营定位是一项长期投资,而不是短期投资。许多企业决策者把定位当成计划,而不是规划。这就容易导致企业竞争发展的盲目性。企业发展到一定阶段,下面该朝哪个方向发展,就感到很困惑或很迷茫。比如,中国不少企业都有很浓的“羊群心态”,喜欢跟在别人后面,别人做什么,我就做什么,不去分析需求,也不去分析趋势,最后大家就在一个战场上互相厮杀。这种现象无疑说明企业定位的模糊。由于企业经营定位的不合理,也就无法知道自己在国际价值链中的位置,更谈不上做强和走出去。 要解决企业经营定位问题,要采取以下措施   对于企业经营定位,定位至少扮演三个重要角色 一是卓越运营;二是亲近客户;三是产品领先。曾任美国麻省理工学院管理学教授的迈克尔•特里西在其著作《市场领先者》中指出 “市场领先者都专注于三种价值原则―卓越经营、亲近客户、产品领先―之中的一种,努力为客户提供一流的价值。”卓越运营是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品与服务。追求卓越运营的公司会想方设法最大限度的压缩一般管理费用,取消中间的生产步骤,削减交易成本和其他“摩擦”成本,并优化跨越职能和组织界限的业务流程。亲近客户是指坚定的站在用户的一边,富有创造性的为用户解决问题,为客户提供一流的价值。追求亲近客户的公司会想方设法把客户做大,把流程缩短,赢得消费者的认同和美誉度,通过用户拉动式的方式,在服务用户的过程中获得收益。产品领先是指在领先研究的基础上推出新产品,积极引导消费者,引导市场。追求产品领先的企业需要雄厚的财力,要有训练良好的科研人员和较好的研究性大学之上的科技基础研究。虽然,近些年,中国企业在产品领先取得很大的进步,但大多数企业要想达到独自开发产品的层次,还有很长的路要走。   从以上看,定位在企业经营扮演的三个角色中,暂时有两个角色比较适合我们。卓越运营和亲近用户。至于产品领先,近几年来,我国多数企业在产品领先方面存在着很多不足,与国外企业相比,还有较大差距,但仍有少数企业在产品领先上取得较大成功。如海尔、华为、联想等等。卓越运营,它需要对管理创新做出不断的努力,最大限度的压缩一般管理成本,取消不必要的生产步骤和成本,优化职能和业务。例如,戴尔就是卓越运营方面的佼佼者,他的高效运营模式使得个人电脑的购买者可以方便的买到价格低廉的电脑,而不必放弃质量或最新技术上的需求。亲近用户,它使企业直接面向市场消费需求,通过用户驱动的方式,为用户提供卓越的服务。特里西认为 一家公司要想成为行业领先者,就必须选择一种合适的价值原则,既考虑自身的能力和文化,同时又要考虑竞争对手的实力。   中国企业必须清楚自己在国际价值链所处的位置,正确认识自己的劣势,又要看到自己的优势,定位好自己,在国际价值链中明确企业发展方向。      2 产品经营      在中国,产品经营一直是个热门话题。 随着全球经济的一体化和入世后我国市场的不断开放,企业在市场上面临的竞争越来越激烈。在这种逐步开放的市场环境下,消费者不断成熟,选择越来越多,市场竞争的焦点也愈趋向于差异化竞争,产品差异化是其中一个方面,而新产品的开发是企业通过产品的差异化建立竞争优势的基础。我国多数企业的新产品开发能力较弱,不能利用现有的科技资源、人力、物力、使其发挥最大效益。多数企业开发新产品的速度较慢,不能切合自身实际,开发富有竞争力的产品。   在一定程度上,这种问题多受传统思维的影响。因为,中国企业家把办企业完全看作是做生意,而不是创造新产品和服务。中国企业家谈起办企业,开口必称钱,或从哪儿筹借到钱;而在西方,人们首先想到的是发明产品。中国企业家只有改变这种传统思维,才能在新产品的开发上,有更多的创意思维,走出特色的产品经营之路。开发新产品要面向市场,新产品销售的高低,要靠消费者去检验。由于国内多数企业开发新产品的周期长或速度慢,导致不能很好的安排生产的产品,不能尽快回应消费者的需求。而且很多企业不是在生产技术力所能及的基础上开发新产品,多数企业只是传统意义上的技术引进,增强生产能力,而不是技术能力。所以,很多企业不能利用现有的技术、人力、物力、财力,开发有特色的竞争力产品。对此,我认为,应采取以下措施   (1)产品经营应主要针对两个方面。一个是企业面向市场开发新产品的速度;另一个是要在生产技术力所能及的基础上进行新产品开发。随着全球化经济的不断加速,中国惟独走特色化的产品经营之路,才能冲出包围圈。我认为 速度和差异化是可取的。它无须大量的科研投入和资金投入,但要积极寻找市场的盲点来安排生产自己的产品,而这些产品只需要在工业设计上进行微小的改动。要用策略击败对手。速度,指的是尽快回应消费者的要求,也就是“抢订单”。一个经典的例子是“迈克冷柜”,从一张画在餐巾纸上的草图到工程师拿出工作样机只用了17个小时。不到一年,它就带着美国《好管家》杂志的赞许量摆上了lowe As的货架。通常情况下,国际大公司从开始创意到推出新产品需要一年办的时间。大型生产商往往缺乏灵活性,对市场的反应会慢半拍。   (2)随着企业的不断成长,中国大部分企业必须走差异化道路。差异化是指在于赋予全新产品或一般产品能够满足不同客户需求的功能和特性。这其中又可以分为两种情形 一是靠创新产品打开新局面,这对多数中国企业难度较大。但我并不认为,只有拥有雄厚的物力、财力和人力的企业才能开发好创新型产品。有一种思路叫“整合创新”。整合创新就是以用户需求为唯一标准,整合所有与产品有关甚至无关的边缘技术进行的产品创新。例如海尔,海尔独创的世界第四种洗衣机――“双动力”洗衣机,就是海尔整合创新的典型案例。二是在成熟的产品类型中以高质量的差异化特色取胜。又例如海尔,为了在美国家电市场脱颖而出,海尔将自己小电冰箱的冷冻室改成u型,方便拿取食品,特别是摆放大可乐瓶和易拉罐的专门设计,更让美国用户惬意。这里,海尔巧妙的利用了消费者的心理 对于他们十分熟悉的产品,就要突出厂家为他们悉心考虑的地方,这会为新来的品牌赢得忠诚度。从某种意义上说,速度和差异化应是中国特色的创新之路,能够在花费较少的情况下取得最大成效。   产品经营是提高国际价值链地位的基础,中国企业必须用差异化的竞争思维来区隔自己,而不能总是打价格战。永久的价格战是不可能存在的,迟早大部分企业走差异化之路。那么,别人已经开始区隔自己,建立自己的竞争优势,你还没有,或者不突出,那你必须要把东西比别人卖得更便宜可行。搞好产品经营,也就为价值链地位的提升迈出坚实的一步。      3 品牌经营      在发达国家中,中国产品一直是廉价和低端的形象。过去十年里,国际品牌把中国当作一个低成本制造中心和销售产品和新兴市场。我国品牌经营处在低级阶段,各行业基本上出口的是贴牌产品,没有品牌意识。来自美国首席营销官协会的数字说 平均起来,贴牌生产商的产品毛利率为19%,而品牌生产商为27%,由于毛利过低,亚太地区最大的100家贴牌生产商的利润加在一起也只有40亿美元。   我国品牌经营大都处于幼儿阶段。近几年,少数企业通过自身的努力,打造出自己的品牌。但大多数企业的品牌存活率较低,能经得起短期的检验,却经不起长期的风吹雨打。品牌需要长期的投入,而不是把它作为短期投资。我国企业有种通病,喜欢按照自己的意愿去生产产品,而不愿意从消费者的角度出发。消费者是品牌内核的来源,而品牌契合了人们的心。很多企业家不把分享品牌价值作为自己战略的出发点,不去超越自己,不能真正的把消费者作为服务目标。同样,品牌也离不开技术的支撑。国内很多企业在售卖产品时,由于宣传搞得好,产品销量不错。但消费者买回产品后,发现该产品有质量问题,又纷纷要求退货,从而使企业的品牌形象大大折扣。任何品牌的建立,需要产品质量的不断完善为基础。企业创造品牌,必须从产品质量的基层做起。针对品牌经营,应有以下策略   (1)向技术驱动的竞争力转移。中国企业不注重自己的专业技能和优势。这种情况下,品牌被看作成本而不是投资。对于消费者而言,若没有技术支撑,卖出去的,也只是一次性销售。罗兰•贝格曾经指出,中国企业的通病是“核心能力缺乏症”。我认为,这里的核心能力不能单纯的理解为核心技术,核心技术不是万能的,但没有核心技术是万万不行的。所以,技术对一个品牌拉动的作用很难忽视。   (2)为品牌作长期投入。品牌的价值,实际上也就是品牌投入的回报。例如海尔,2005年,海尔成为奥运会历史上首个中国白色家电品牌赞助商;2006年,海尔与美国职业篮球协会签约成为nba全球唯一家电合作伙伴;同年,在香港维多利亚竖起了海尔大型户外广告牌,是香港维多利亚最大的户外广告牌之一。中国消费者是世界上消费最强的一群。遗憾的是,我们企业把更多的时间放在营销和价格战上,而不是长期致力于品牌的建设。大前研一曾指出,品牌是数十亿美元的一种练习,代价非常昂贵。“如果在生产上投入100%的精力,在市场上你就需投入200%,这是普遍常识。”所以,品牌建设需要贯彻到底的企业思维和巨额资金的投入。而且需要始终如一。   (3)向顾客的意识靠拢。品牌之所以成为品牌,就是因为它能够在顾客的心中产生共鸣,能够引发顾客的信任。在顾客心里,品牌不是商品,而是宠物,也就是认同感。作为企业,生产以市场为导向。我认为,这里以市场为导向不仅仅是数量和质量问题,而更多的考虑顾客的切身感受。卖出的产品是否畅销,只有顾客知道。遗憾的是,国内多数企业搞价格战或薄利多销,而不是从实际情况出发,没有 ┐庸霜 客的消费意识去考虑。 这就无法在顾客心里形成认同感。我们听随身听,就想到松下和索尼;我们用手提电脑,就想到戴尔和惠普等等。所以,企业确立品牌的关键是与顾客的价值需求相一致,简单的说,就是品牌定位于顾客意图。   (4)中国人和中国企业不愿生存于全球价值链的低端,赚取稀薄的利润。我们不能光凭豪言壮语去跟别人竞争,知名品牌都不是一夜间就能形成的,而是经过几十年甚至上百年积累起来的,它不仅以产品质量的不断完善为基础,期间还要进行大量的品牌投入,这种品牌投入是个漫长过程,而且具有较大的风险。如宏基,在花费了10亿美元之后还是不得不撤出美国市场,就可以得知这种风险有多大。   随着经济不断的深入发展,中国企业必须为品牌发展作长远打算,实施长期的品牌战略。只有品牌上来了,中国企业在国际价值链上,才会有质的飞跃。      4 结语      当前,关于中国企业在国际价值链中的地位提高的重点解决问题是 中国企业要近早定位好自己,有了清晰的目标,才会有持续不断的动力,促使企业不断向上发展。同时,中国企业必须搞好产品经营,走速度和差异化道路,减少出口商品的重叠度,改变以往低廉和低端的形象。全球化企业已是技术竞争和信息化势头,中国企业要抓住机遇,向技术驱动的竞争力转移,利用信息化改造自己。   特别是,对于品牌经营。改革后,企业追求引进与创新;21世纪初,企业又追求品牌效应。品牌经营是建立在产品经营基础之上的。至今,中国企业的产品质量有了很大的提高。但中国企业的品牌发展才刚刚起步,与日本、韩国那些发达国家相比,差距还很大。无论是产品经营,还是品牌经营,没有技术含量的产品是站不住脚的。   多年来,经济落后、闭关锁国所造成中国与世界的巨大差距。但中国企业会努力改变这种现状,努力改变低端形象。中国企业必须改变其生存发展思维,只有不断的变革才是发展的硬道理,加快产品经营和品牌经营的发展。走差异化之路,创有中国特色的企业,才能在国际价值链中赢得一席之地。      

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